Menu Close

Jak prowadzić finanse w firmie IT?

Ten wpis nie ma być poradnikiem. Jest raczej zbiorem notatek i przemyśleń.
Notatki pochodzą ze szkolenia “Finanse dla niefinansistów” cz.1 i cz.2 organizowanego przez Francuski Instytut Gospodarki (polecam!). Z kolei przemyślenia należą do tych wypracowanych w toku dyskusji z moimi wspólnikami.

Celem tego wpisu jest przybliżyć osobom na C-levelu wannabies, founderom IT, managerom i wszystkim pracownikom IT, istotne aspekty dotyczące prowadzenia podstawowych finansów w firmie IT.
Mówią tu o takich podstawach, których mi samemu brakowało jako początkującemu founderowi, a których nigdzie w sieci nie mogłem znaleźć. Nie zamierzam tłumaczyć szczegółów bilansu, rachunku zysków i strat czy rachunku przepływów pieniężnych. Tego można się nauczyć u innych i mądrzejszych (np w FIGu).
Chodzi raczej o zrozumienie najpopularniejszego modelu biznesowego w firmach IT.
A właściwie nie tylko IT, ale i ogólnie firm PROJEKTOWYCH (firmy prawnicze, projektowe, inżynieryjne, konsultingowe).

Chciałbym, żeby ten wpis był możliwie prosty i przystępny.
Zachęcam także wszystkim do dzielenia się swoim doświadczeniem (nie opiniami, doświadczeniem).

Jeśli masz pytania, to koniecznie je zadaj.

A teraz zacznijmy od początku.

Po co cokolwiek mierzyć i liczyć?

Jeśli jesteś freelancerem lub kontraktorem, i pracujesz dla klienta po stałej stawce lub rozliczasz się za efekt, to zapewne nie specjalnie mierzysz i liczysz, ile godzin i na co dokładnie poświęciłeś. Jeśli to robisz – to tylko lepiej dla Ciebie. Jeśli jednak nie, to nie ma tragedii – zapewne wiążesz koniec z końcem. I jakoś się żyje.

Ale jeśli zaczynasz dostrzegać widmo bankructwa lub ciąży na Tobie odpowiedzialność wypłat innym, wtedy szybko zmienia się perspektywa. Ta świadomość odpowiedzialności potrafi naprawdę obciążać głowę.

A trzeba jeszcze wspomnieć, że bez mierzenia i liczenia nie ma możliwości realizowania strategii. Jeżeli masz ambicje, chciałbyś, aby Twoja firma nie była małą firmą rodzinną, tylko czymś większym, to na samym farcie i nadziei niczego nie zbudujesz.

To jak mierzyć i co?

Od sprzedaży do ROE

Najbardziej intuicyjną miarą jest Wynik finansowy netto.
Każdy wie, że jeśli od sprzedaży odejmiemy koszty, to musimy być na plus, żeby nasza praca miała podstawy ekonomiczne.

Czy takie poszczególne wyniki sprzedaży da się porównać między sobą w jakiś znormalizowany sposób? Tak, służy do tego wskaźnik ROS, czyli rentowność netto sprzedaży. Aby go obliczyć dzielimy wynik finansowy netto przez sobie przez sprzedaż netto. Czyli ROS jest podstawowym wskaźnikiem, który mówi na ile efektywna jest nasza sprzedaż (bez względu czy zarobiliśmy 100k czy 1mln).

ROS (rentowność netto sprzedaży) = Wynik finansowy netto / przychody ze sprzedaży * 100%

Wyjaśnienie: Jeśli kupujesz produkt X po 100 PLN i sprzedajesz go po 100 PLN, to intuicyjnie wiadomo, że to żaden biznes. I faktycznie to samo stwierdzi ROS:
0/100 * 100% = 0%
Ale jeśli ten sam produkt sprzedaż za 200 PLN, to zmieni się i ROS, i Twój uśmiech na twarzy.
100/100 * 100% = 100%, czyli zrobiliśmy 100% zysk na produkcie. Potocznie powiedzielibyśmy: “Opier*oliłem za 2 razy tyle co kupiłem” ;).

No ale czy rentowność sprzedaży świadczy już o rentowności firmy? Niezupełnie. Przecież firma, nawet konsultingowa, ma dział sprzedaży, back office, koszty marketingowej, czynsz za lokal, leasing za komputery itp. itd.
Dlatego właśnie w każdej firmie prowadzącej pełną księgowość mamy dostęp do tzw. Rachunku Zysków i Strat (dzieje się tak np w Sp. z o.o. czy SA, IDG nie ma takiego wymogu, może prowadzić księgowość uproszczoną). RZiS to zestawienie, które przedstawia transakcje z danego okresu czasu, w ujęciu “biznesowym”, a nie “bankowym” (czyli nie chodzi nam o operacje na koncie bankowym, a należności oraz zobowiązania wynikające z podpisanych umów). Jego celem jest zrozumienie: czy to co robimy ma sens ekonomiczny.

Oprócz RZiS księgowość dostarcza także bilans. Bilans to snapshot majątku firmy (aktywa) i źródeł jego finansowania (pasywa) na dany moment.

Suma aktywów musi być równa sumie pasywów

Bilans jest nam dodatkowo przydatny o tyle, że za jego pomocą możemy wyliczyć jeszcze kilka innych wskaźników.
WRA (rotacja aktywów) = Przychody ze sprzedaży / Aktywa
ROA (rentowność aktywów) = Wynik finansowy netto / Aktywa
MKW (mnożnik kapitału własnego) = Aktywa / kapitał własny
Z powyższych każdy jest ciekawy, ale chyba szczególnie MKW ponieważ mówi nam o tym jak efektywnie pracuje na nas kapitał własny,

I ostatni z tej grupy wskaźnik: ROE, czyli rentowność kapitałów własnych. A ponieważ do kapitałów własnych wliczamy także zysk ze wszystkich poprzednich lat, to ROE mówi o tym jak badany okres (np. ostatni rok) ma się do zysków od początku istnienia firmy.
Ogólnie ROE będzie miało tendencje spadkową i utrzymanie go na podobnym poziomie wymaga dużej pracy (bo wypracowany zysk netto wchodzi potem do kapitału własnego kolejnego roku, więc bez zwiększenia przychodów lub kredytu, nie ma szansy go utrzymać).

Przygotowałem prosty screen pokazujący jak te różne wskaźniki mają się do siebie.

Czy moje ROE jest dobre?

Obliczanie ROE nie jest specjalnie trudne, ale dobrze jest móc porównać je do innych firm.
A w szczególności do tych, które cechują liderów naszego sektora, rynku czy lokalizacji.
Przykładowe ROE (wg danych podanych na szkoleniu FIG):
Obligacje skarbowe: ~4%
Wynajem mieszkań ~3-6%
Portfel spółek giełdowych: ~10%


Jeśli więc Twoje ROE jest <4%, to lepiej przynajmniej zakup obligacje skarbowe. Albo wejdź w wynajem mieszkań.
Z perspektywy branży w której działa Developico (czyli ICT w PL) na rok 2020 ROE przykładowych spółek wyglądało następująco):
AB 12%,
IT-DEV 18%,
Transition Technologies 27%,
Integrated Solutions 30%,
Predica 77% (!! I można się teraz pobawić w domysły – czy to wpadła kasa za wejście pod skrzydła SoftwareOne czy wpadło kilka złotych strzałów z GULFa i USA)

Developico w 2021: 59%.

Polecam kilka miejsc, gdzie można poszukać RZiS i bilansów innych firm:
www.rejestr.io (wszystkie firmy)
www.biznesradar.pl (spółki giełdowe)
www.ekrs.ms.gov.pl (wszystkie spółki, potrzebny konwerter z www ministerstwa)

Płynność finansowa

Jeśli na koncie w banku brakuje gotówki na wypłaty, to jeszcze nie oznacza, że firma jest nierentowna. Firma może być bardzo rentowna, ale mieć ujemną płynność finansową.
Prosty przykład: Twoi pracownicy co miesiąc kosztują Cię 100k. Sprzedałeś dwumiesięczny projekt za 1mln, płatny z dołu i z 90-dniowym okresem płatności. Projekt rentowny? Rentowny. Ale przez 5 msc możesz nie mieć kasy w portfelu na zapłatę ludziom, czyli nie masz płynności finansowej.

Rentowność a płynność finansowa, to 2 różne rzeczy.

W branży konsultingu ICT najczęściej spotykam się z problemami płynności finansowej wynikającej ze słabego cyklu konwersji gotówki (czyli okresu od zapłaty za pracę ludzi i licencje do momentu wpływu ze sprzedaży wykonanych usług). Im dłuższy cykl konwersji gotówki tym gorzej dla płynności finansowej.
Przykłady złego cyklu:

  1. Długie terminy płatności: Twoi klienci mają 90 dni na spłatę należności. A Ty z kolei regulujesz swoje zobowiązania po 7miu dniach. Czyli cykl konwersji gotówki wynosi 83 dni.
  2. Projekt płatny z dołu bez przedpłaty lub transz

Aby poprawić cashflow warto jest:
1. Zmniejszać terminy płatności klientom oraz wydłużać terminy płatności swoim pracownikom (oczywiście w miarę możliwości i zgodnie z rozsądkiem)
2. Umówić się na płatności w transzach
3. Pobierać przedpłaty (rzadko stosowane, ale zdarza się przy długoterminowych zamówieniach rozliczanych FIX)

Co zrobić, gdy brakuje kasy w firmie

Gdy brakuje środków na koncie, a mamy zobowiązania, to wtedy mamy do czynienia z brakiem płynności finansowej.
W tej sytuacji można się ratować na wiele sposobów. Nie chciałbym wszystkich rozpisywać, bo zrobiłby się z tego kolejny artykuł.
Poniżej zostawię tylko przydatnych kilka informacji i wzorców.

  • Pożyczka właścicielska jest bezpieczna (jak nie spłacisz na czas, to nic się nie stanie), ale i najdroższa dla firmy (ta informacja pochodzi ze szkolenia FIG i przyznam, że wciąż nie do końca to chyba rozumiem. Gdyby ktoś chciał mi to wytłumaczyć to poproszę – dlaczego pożyczka właścicielska jest droższa od innych?)
  • Pożyczka bankowa jest mało bezpieczna, ale i tańsza niż finansowana kapitałem własnym

Przy pochodzącej z zewnętrznego źródła należy ocenić zadłużenie:
Wskaźnik zadłużenia = Kapitał obcy / Pasywa
Wskaźnik zadłużenia kapitałem krótkoterminowym = Kapitał obcy krótkoterminowy / Pasywa
Wskaźnik zadłużenia kredytami = Kredyty bankowe / Pasywa
Teoretyczny czas spłaty kredytów = Kredyty bankowe / Nadwyżka

Ocenę opłacalności kredytowej można wygodnie ocenić w excelu za pomocą funkcji NPV (Net Present Value) lub IRR (Internal Rate of Return).
Do tego celu będziemy potrzebowali również znać WACC.
WACC to średnia ważona stopa dyskontowa, czyli dewaluacji kapitału.

Czy warto brać kredyty obrotowe? Oczywiście “to zależy”, ale nie jest tak, że bezwzględnie nie. Dlaczego?
Bo 1mln dzisiaj jest lepszy niż 1 mln za rok, ponieważ:
– Można nim dysponować i pomnażać jego wartość
– Z powodu inflacji 1mln będzie mniej wart za rok
– Przez rok mogą się ziścić ryzyka powodujące, że tych 1000 PLN nie dostaniemy

Księgowość: własna czy zewnętrzna?

Po powyższych sekcjach znamy podstawowe zagadnienia dotyczące świadomości finansów firmowych.
Pytanie teraz czy robić to samemu czy księgowego? A jeśli księgowego to z zewnętrznej firmy czy zatrudnić?
W małej firmie dobrze jest to wyoutsourcować. Koszty niewielkie a problem z głowy.
Natomiast żeby jeszcze dokładniej zrozumieć co się dzieje w firmie dobrze jest zatrudnić własnego księgowego.
Taki księgowy jest w stanie przyłożyć więcej serca do wyliczeń i np. zastosować porządnie zbudowany układ kalkulacyjny RZiS (standardowo używa się układu rodzajowego), a także przygotować oprócz RZiS i Bilansu także Rachunek Przepływów Pieniężnych (na koncie bankowym mamy wszystkie transakcje bankowego natomiast RPP pozwala na pogrupowanie i pokategoryzowanie poszczególnych transferów – do tego potrzebna jest jednak para oczu i głowa).

Kontrolowanie bieżącej rentowności i prognozowanie

Jedna rzecz to zinterpretować rentowność przedsiębiorstwa oraz płynność finansową wstecznie, a zupełnie inną to samo dla najbliższej przyszłości oraz strategii.
No bo ciężko będzie za pomocą np RZiS oszacować, ile powinniśmy płacić naszym ludziom i za ile kasować klienta.
Co więc zrobić, aby zacząć prognozować i korygować rozwój firmy?

Pierwszą rzeczą, którą należy mierzyć są godziny przepracowane przez pracowników.

Liczyć godziny pracy? W ŻYCIU!

Byłem ogromnym przeciwnikiem zliczania godzin pracy. Głównie dlatego, że w firmach w której pracowałem stanowiło to narzędzie opresji:
– “Michał, jeśli nie będziesz miał utylizacji 85%, to nie otrzymasz bonusu. A przecież chyba nie chciałbyś go nie dostać” (nawiasem mówiąc bonusy kij i marchewka motywują jedynie krótkotrwale pracowników umysłowych, a tego typu teksty przełożonych ociekają dwulicowością).
– “Michał, ja rozumiem, że jesteś zaangażowany w tematy sprzedażowe i R&D, ale one nie są uwzględnione w utylizacji”
– “Michał, w tym miesiącu nie zrobiłeś utylizacji. Nie interesuje mnie, że miałeś szkolenie i konferencje. Utylizacja nie została osiągnięta.”

Powyższe przykłady to realne sytuacje, które mnie spotkały. Widziałem tyle wad i braku zrozumienia na czym polega dobre zarządzanie, że przyrzekłem sobie, że w mojej firmie nie będziemy liczyć godzinek i utylizacji.

A jednak…

Puk puk, tu rzeczywistość, ja po rozsądek

A jednak stało się. W Developico wprowadziliśmy timesheety.

Czujne oko szybko to wychwyciło 😉

Mieliśmy ku temu powody, bardzo racjonalne i biznesowe.
Te powody to:

  1. Wiedzieć za ile “skasować” klienta (nierzadko klienci sami wymagają takiego zestawienia)
  2. Wiedzieć, czy firma jest rentowna (czyli czy firma zarabia na siebie)

Przy okazji można także zrozumieć inne istotne aspekty przy prowadzeniu firmy czy zespołu konsultingowego:

  1. Ile minimalnie klient musi zapłacić za godzinę naszego pracownika? 100 PLN? A czemu nie 80 PLN? Albo czemu nie 105 PLN czy 150 PLN? Innymi słowy jest to pytanie o minimalny narzut jaki musimy zrobić na pensji pracownika, aby zarabiać.
  2. Ile maksymalnie możemy zapłacić pracownikowi, aby firma nie utraciła płynności finansowej?
  3. Ile ludzi możemy jeszcze zatrudnić, jeśli nie dostaniemy kolejnego projektu w ciągu najbliższego tygodnia na 60 000 PLN? (tak, mamy agresywną strategię rozwoju, więc nasze zmienne mają niewielkie marginesy)
  4. Skąd wiemy czy zarząd (3 osoby) może liczyć na swoje wypłaty (zgodnie z zasadą: zarząd wypłaca sobie ostatni)
  5. Jak duży rabat możemy dać klientowi? Czy jeśli początkowa wycena opiewała na 100 000 PLN, to możemy pozwolić sobie na 20% zniżki? A czemu nie 18% albo 30%? (na marginesie przy negocjacjach niezwykle ważnym czynnikiem jest znać i rozumieć jaki ma się “widełki”)

Kiedy prowadzi się JDG to do powyższych pytań podchodzimy intuicyjnie lub wcale. I to jest ok, jeśli na koniec budżet nam się domyka.
A nawet jak się nie domknie, to co z tego. Jesteś w plecy jakąś część swojego przeciętnego budżetu (powiedzmy z 3-4k). Taki niedobór łatwo “zasypać”.
Telefon do klienta z prośbą o wcześniejszą zapłatę, do przyjaciela, dziewczyny czy rodzica o pożyczkę. A w ostateczności zawsze masz kredyt obrotowy prawie od ręki.
Kiedy jednak zatrudniasz naście osób, to brak kontroli może kosztować Cię 150k PLN.
I wtedy już nie jest tak łatwo na wyczarowanie środków do uratowania cashflowu.
Dlatego to takie ważne by rozumieć funkcje pieniądza w firmie (nie byłbym sobą gdybym nie dodał: ważne też by pamiętać, że pieniądz NIE JEST najważniejszy w firmie. Jest ważny na równi z kilkoma innymi aspektami, natomiast nie góruje nad nimi. Pisałem troszkę o tym we wpisie link do wpisu i o tym, że biznes jest jak ciasto).

Jak policzyć utylizację?

Utylizacja mówi o tym, ile z godzin przepracowanych w miesięcy przez konsultanta zostało opłaconych przez klienta, a ile przez nas. Wzór jest prosty.

Wzór na utylizację

Czyli jeśli człowiek pracował 180h, a my zafakturowaliśmy klienta na 120h, to utylizacja konsultanta będzie 67%.

My dla uproszczenia rachunku (i przede wszystkim planowania cash-flowu) przyjęliśmy stałą 160h jako liczbę godzin przepracowanych przez pracownika. Czyli wzór nam się upraszcza:

I oczywiście teraz powyższy wzór możemy utrudnić, jeśli przyjmiemy, że inną stawką godzinową będziemy mieli dla projektów FTE, inną dla FIX, inną dla T&M, a jeszcze inną dla supportu (tak jest w Developico).

Co nam po takiej utylizacji? Jeszcze nic. Ale jeśli oprócz utylizacji policzymy jeszcze kilka czynników, to zaraz zobaczysz sens.
Policzmy:

  • Sumaryczne koszty ludzi: wszystkie pensje pracowników, włącznie z zarządem
  • Sumaryczne koszty stałe: Koszty stałe to np. wynajem lokalu, licencje pracownicze, pakiety medyczne itd.
  • Uśrednione koszty zmienne: koszty kampanii marketingowych, bonusy sprzedawców, wyjazdy integracyjne itp.
  • Średnią cenę osobogodziny: cena, którą dostanie klient. Oczywiście zamiast osobogodziny może być osobodzień czy jakakolwiek adekwatna dla biznesu granulacja. W Developico sprzedajemy osobogodziny, więc taką też podstawę przyjęliśmy. Jest to o tyle wygodne, że w tym modelu można także policzyć projekty fix czy support – wystarczy sprowadzić wszystko do wspólnego mianownika i uśrednić.

Mając powyższe informacje będziemy mogli policzyć bardzo ważny wskaźnik.
BEP (Break Even Point) czyli próg rentowności prowadzonej sprzedaży przy ponoszonych kosztach. Po ludzku: ile musimy sprzedać osobogodzin, aby firma nie nurkowała i przynajmniej była na zero.

Prosty przykład:

Zatrudniasz 6 konsultantów po 10k na głowę (waluta nie ma znaczenia). Business developer oraz zarząd pożerają dodatkowe 20k. W stałych kosztach wliczymy licencje i biuro za 4k miesięcznie. Na marking mamy dodatkowe 6k. Sprzedawcy nie mają bonusu (TO TAK MOŻNA?). Nasze godziny sprzedajemy średnio po 200/h. Jeśli utylizacja wynosi 70%, to ile musimy sprzedać osobogodzin, aby wyjść na “zero”?

((60000 + 20000) + 4000 + 6000) / (200 * 0.7) = 643

Czyli musimy w KAŻDYM MIESIĄCU sprzedać 643 roboczogodziny, aby wyjść na 0.
No i teraz zaczyna się zabawa. Bo możemy równie dobrze przyjąć, że wystarczy, aby 4 z naszych ludzi było ulokowanych na 100% abyśmy zarobili na całą firmę. Może u kilku klientów byłaby na to przestrzeń?

Albo inne ćwiczenie: załóżmy, że udało nam się sprzedać jedynie 500 godzin. To po ile musi “pójść godzina”? Prosta matematyka da odpowiedź: po 258.

Podsumowanie

To chyba wszystko co chciałem ułożyć w swojej głowie. A nie ma lepszej metody na układanie sobie informacji niż próba wytłumaczenia ich komuś innemu (ciekawostka: taką metodę stosował Richard Feynman, fizyk, noblista).

Opisałem podstawy, których mi samemu brakowało, kiedy zamarzyłem zbudować własną firmę konsultingową IT.
Mam nadzieję, że było to dla Ciebie przydatne. Jeśli widzisz błąd w moim rozumowaniu czy interpretacji – daj mi konieczne znać w komentarzach.
Zachęcam także wszystkim do dzielenia się swoim doświadczeniem (nie opiniami, doświadczeniem).
Jeśli masz pytania, to koniecznie je zadaj.

Related Posts

Leave a Reply

Your email address will not be published.