“Pracować inaczej” Frederic Laloux

“Pracować inaczej” Frederic Laloux

– juz sam wstep do polskiego przekladu jest fantastycznym podsumowaniem tego nurtu zarzadzania. Mozna go przytaczac przy kazdej okazji okazji

– “nigdy nie lekcewaz osob ktore maja odwage wychodzic przed szereg by zmieniac swiat. W istocie to jedyne co zmienia swiat”

– organizacje czerwone: autorytet przywódcy, krótkoterminowe cele. Oparte o silną dyktaturę i lęk. Występują w organizacjach przestępczych czy dyktaturach

– organizacje bursztynowe: sformalizowana hierarchia, sztywne procesy i zasady, długoterminowe cele. Np kościół katolicji, armia czy agencje rządowe

– organizacje pomaranczowe: fundamentalne wartości to zysk, wzrost, odpowiedzialność i innowacyjność. Kompetencje są najwazniejsze. Długo terminowe cele. Typowe dla organizacji ukierunkowanych na osiągnięcie zysku (np korpo)

– organizacja zielona: oparte o wspólne wartości partnerskie. Liczy się pracownik. Przywódca to mentor. Kluczowe zadowolenie klienta. Długoterminowe cele. Np Starbucks, albo mała firma rodzinna.

– organizacja turkusowa: brak szefa i zarządu czy podziału na równych i równiejszych. Najwazniejsi są ludzie. Cele długoterminowe.

– skrajny egalitaryzm (np rotacyjna wladza) nie byl historycznie skuteczny. Prowadzil do impasu i rozgrywek o wladze

– firmy posiadajace wartosci jako element swojego biznesu sa efektywniejsze a takze pozwala na osiaganie lepszych rezultatow

– w rozdziale 1.1 autor mowi: badania pokazuja ze operowanie na poziomie koloru zalezy od sytuacji.  Nie ma więc możliwości by firma była jednego koloru. Kolor może także zależeć od dzialu czy grupy osób. Podoba mi sie porownanie do muzyki. Zaleznie od sytuacji i nastroju inny typ muzyki jest najodpowiedniejszy. IMO – najwazniejsze jest to by znać różne kolory i dobierać kolory do sytuacji. Mając też na uwadze, że np pracownicy turkusowi nie będą akceptować zamordyzmu “bo tak” tylko potrzebują przekonania z uwagi na idee. Pomarańczowi za to z uwagi na efekty i nagrody.

– Case Study: Buurtzorg, placowka opieki pielegniarskiej w holandii. Ich bursztynowy model negatywnie wpłynął na efektywnosc pracowników. Zadania byly pokategoryzowane minutami a pielegniarki doswiadczeniem. Lepsze zajmowaly sie trudniejszymi zadaniami a mniej doswiadczone tymi prostszymi. To powodowalo ze pielegnirki musialy nieraz pijawic sie w ponad 15 roznych miejscach i nie bylo czasu na doswiadczenie przyjemnosci z pracy pomagajac drugiej osobie. Ponadto istnial problem przekazywanej wiedzy kolejnej pielegniarce. Pacjenci w ciagu dnia byli obslugiwani przez kilka różnych osob. Poprawny bursztynowy model negatywnie wplywal na satysfakcje i efektywność pracownikow. Czy to się jednak przekłada na ekonomiczne  wskazniki? TAK! EY szacuje ze gdyby wszystkie placówki opieki domowej w Holandii uzyskaly wyniki Buurtzorga to zaoszczedzonoby 2mld (!) euro rocznie. Ze względu na to ze….ludzie szybciej zdrowieja.

– firma produkcyjna Favi nie posiada celow sprzedazowych

– kiedy ludzi obdarza sie zaufaniem rodzi sie w nich odpowiedzialnosc

– hierarchia opóźnia reakcje

– w valve kazdy siada przy zespole z ktorym pracuje. Maja tez apke ktora sledzi kto gdzie dzisiaj siedzi

– Podejmowanie decyzji w turkusie to konsultowanie w grupie, gdzie kazdy posiada głos na plus oraz veto. Na koniec osoba odpowiedzialna za działanie podejmuje decyzję. Ta osoba także moderuje dyskusje by nie skończyć na jałowym dyskutowaniu

– W czasie kryzysu turkus może zmienić kolor na bursztyn/pomarańcz, ale ważne by lider był uznany przez grupę

– Dobry pracownik to zmotywowany pracownik. Ludzię zasługują na zaufanie. Ludzie chcą pracować w poczuciu satysfakcji. Autor pisze dokładnie o tym do czego doszedłem już sam – to niesamowite!

– kultura zaufania i braku strachu powoduje, że odważniej rozmawia się o problemach, błędach i słabych wynikach

– holokracja to motyw pt. ludzie nie maja stanowisk tylko kazdy dziala w ramqch kilku ról. Kazdy moze zaproponowac zmiane/dodanie/usuniecie roli i odbywa sie to w taki sposob jak na mastermind czyli:

1. Zgloszenie wniosku

2. Pytania do wniosku (bez oceniania, moderator moze wowczas przerwac pytanie). Zglaszajacy udziela odpowiedzi

3. Runda reakcji – kazdy mowi jaka ma opinie o problemie. Jak poprawic, co zrobic. Wazne – mozliwie nie oceniac osoby

4. Runda wyjasnien zglaszajacego

5. Runda zastrzen – takie prawo veto jesli ktos widzi powazne zastrzezenia. Pod wplywem zastrzezenia mozna zmodyfikowac wniosek az do rozwiazania wszystkich zastrzezen badz ubicia wniosku

– na rozmowach podsumowujacych warto tez by czlowiek robil self-feedback

– ludzie sami potrafia sie zmotywowac jesli tylko zapewni im sie bezpieczne i dojrzale srodowisko pracy. Kiedy narzuca im sie obroze – cierpia pracujac za duzo. Kiedy obdarza sie ich zaufaniem i szacunkiem – nie potrafia przestac pracowac.

– zewn. formy motywacyjne zazwyczaj nie dzialaja w dluzszej perspektywie czasu

– jak ustalac wynagrodzenie? Np poprzez system ankietowania pracownikow. Pracownicy wystawiaja opinie i ustawiaja w rankingu współpracownikow. Taka ankieta pyta o 2 rzeczy:

1. Czy wklad tej osoby jest duzo wiekszy czy duzo mniejszy niż mój? Skala -3 do +3

2. Czy osoba ta ma dobre podstawy aby mnie oceniac? Skala 1-5. Algorytm umieszcza ludzi w przedzialach wynagrodzen. Minimalna podwyżka to wyrownanie kosztow zycia

– podzial dochodów miedzy partnerami moze odbywac sie nastepujaco : kazdy z partnerów proponuje podzial dochodu z kwartalu między wszystkich. Nastepnie partnerzy dyskutują starajac sie wypracowac konsensus. Nie chodzi o kase, ale o docenienie wkładu

– samozarzadzanie to nie brak zarzadzania czy pelna demokracja. Wrecz przeciwnie. Chodzi natomiast o plynnosc w zmienianiu struktur. Jak chmury ktore plynnie pojawiaja sie i znikaja

–  samozarzadzanie to takze nie absolutny egalitaryzm. Chodzi raczej o symbioze i swiadomosc swoich mocnych i słabych stron.

–  samozarzadzanie to nie tylko upelnomocnienie.  To cos wiecej. To pelna odpowiedzialnosc. To koniecznosc dzialania i efektywnosci a wiec takze umiejętność bycia bardziej świadoma jednostka. Nie możesz juz dluzej uciekac w obwinianie innych, apatie czy chowanie urazow

– “Im wiecej wiesz o wedrowce drugiej osoby tym mniej jest mozliwe ze nie bedziesz jej lubial lub nie bedziesz jej ufal” – Peter Palmer?. I dlatego wyjscie na kregle czy paintball to nie jest team building.

– ciekawy koncept – pewna firma miala praktyke że na spotkaniu jedna osoba pelnila role straznika ego. Kiedy ludzie w trakcie dyskusji za bardzo zaczynali mowic z pozycji ego, straznik dzwonil dzwoneczkami tingsha. Regula mowila ze dopoki dzwiek dzwonków zupełnie nie wygaśnie to nikt nie ma prawa sie odezwac. Czas ciszy należy wykorzystac na zastanowienie sie: czy to co mowilem lub chce powiedziec naprawde sluzy wyjasnieniu tematu czy jednak mowie z pozycji ego?

– “wiele tradycji i mądrości potwierdza że kiedy dzialamy w głębokiej uczciwości i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, wszechświat robi wszystko by nam pomóc”

– “sukcesu, szczescia nie da sie dogonic. Musi sie on wylonic jako niezamierzony efekt naszego dzialania. Szczescie pojawia sie wtedy gdy oddajemy się celowi wiekszemu niz my sami” – Victor Frankl

– patrz 5 lat do przodu i planuj tylko dzien nastepny

– badania akademickie dowodza ze istnieje silne powiazanie pomiędzy kultura a efektywnością formę firmy

– zielone organizacje sa zbyt skupione na kulturze. Wrecz tylko.

– pomaranczowe organizacje sa zbyt bardzo skupione na celach i zyskach

– turkus jest pomiędzy. Jego wartosci to:

Samozarzadzanie przez zaufanie.

Wszystkie informacje sa jawne dla wszystkich.

Wszyscy jesteśmy w pełni odpowiedzialni za firme.

Wszyscy jesteśmy rownie.

Nasza praca to czesc nas. A my to takze leki, miłość, emocje, swiat duchowy. To wszystko wymaga szacunku i przyzwolenia na otwartość.

– każdy problem jest zaproszeniem do nauki. Zawsze bedziemy uczniami. Nigdy nie będziemy u celu

– firma turkusowa musi miec turkusowego prezesa. Niby w turkusie nie ma hierarchii (i tak naprawdę nie chodzi o prezesa ale raczej zalozyciela) ale taki prezes musi przywracac turkus gdy tylko ludzie w firmie zaczna podwazac slusznosc idei

– organizacje samozarzadzane sa swiadome ze jesli istnieje w firmie centralny system monitorujący to kazdy ma do niego zespol. W zwiazku z tym kazdy zespół sam sie reguluje

– w dobrej organizacji pracownik nie jest zmuszany do rozwoju lecz ten rozwoj i tak sie dzieje, nikt nie jest doskonaly ale kazdy sie doskonali

– zaczynaj wszystko co możesz zrobić lub o czym marzysz. Zuchwałość mieści  w sobie geniusz, siłę i czary – Johann von Goethe

– samozarzadzanie, jak pokazalo doswiadczenie autora, da sie wprowadzic w praktycznie kazdej firmie – o ile jest wola managementu – niezaleznie od wielkosci, zaszłości czy struktury i polityki. Wymaga to jednak tego by ludzie ufali liderowi. W przeciwnym razie wezma wolność ale nie wezma odpowiedzialności

– model turkusowy jest mozliwy tylko przy osobach o wysokiej samoswiadomosci. Dojrzalych.

– turkus uwalnia niedostępne zasoby w ludziach na różne sposoby:

1. Poprzez cel: czlowiek staje sie bardziej zmotywowany kiedy jego cel jest wiekszy od niego

2. Poprzez podzial władzy – wewnetrzna motywacja rosnie gdy przestajemy pracowac dla szefa a zaczynamy pracowac dla siebue

3. Poprzez uczenia się – w samozarzadzaniu uczenie sie i rozwijanie jest nieodlacznym elementem, ale nie tylko w obszarze umiejetnosci ale takze w kwestii samorozwoju i wewnętrznego wzrostu

4. Poprzez lepsze wykorzystanie talentów – ludzkie umiejetnosci i zainteresowania plynnie integruja sie z rolami i obowiazkami w firmie

5. Mniej tracenia energii na walke z ego – gdy nie ma hierarchii niebpotrzeba waczyc o wplywy i grac w polityczne gierki

6. Mniej tracenia energii na bycie w zgodzie z wymogami

7. Mniej tracenia energii na zebrania

8. Przez lepsze wyczuwanie – osoby o wysokiej dojrzalosci lepiej sie komunikują i lepiej słuchają

9. Przez lepsze dowodzenie – wsparcie i mentorship jest naturalny w turkusie. Daje lepsze efekty niz zamordyzm

10. Przez lepsze podejmowanie decyzji – osoby odpowiedzialne często lepiej rozumieją problem

11. Przez wiecej podejmowanych decyzji – decyzje dzieja sie “nizej” wiec automatycznie nie ma wąskiego gardla

12. Przez terminowe podejmowanie decyzji – j.w.

13. Przez zestrojenie sie z ewolucyjnym celem

– roznice miedzy organizacja pomaranczowa a turkusowa

— struktura: hierarchia vs plaska i samoorganizujace sie zespoly

— koordynacj: regularne spotkania na wielu poziomach zarządczych vs rzadkie spotkania ad hoc, duzo zaufania i odpowiedzialności

— projekty: ciężka maszyneria, wykresy planistyczne i harmonogramy w celu kontroli kazdego etapu prac  vs brak dynamiczne wlaczanie sie w projekty podłóg potrzeb, brak bardzo szczegolowych planow

— rekrutacja: rozmowy prowadzone przez wyszkolonych i doswiadczonych rekruterow vs rozmowy prowadzone przez przyszłych kolegów w celu dopasowania do zespolu

— onboarding: administracyjny proces vs szkolenie z kultury firmy i budowania relacji (IMO oba podejscia sa…slabe. Mam na to inna wizje)

— szkolenia: sciezka zaprojektowana przez dzial kadr pod katem umiejetnosci twardych i zarzadzania vs osobista swoboda i odpowiedzialnosc za szkolenie sie (i znowu, IMO oba podejscia sa slabe. Turkus nie umie w HRy tak do konca)

— role i stanowiska: stale o jasnej sciezce awansu vs brak zakresu obowiazkow, plynne i czastkowe role zalezne od potrzeby i motywacji

— indywidualna motywacja: brak zainteresowania indywidualnym celem czlowieka vs absolutne zrozumienie i poznanie wewneteznych motywacji czlowieka

— elastycznosc w kwestii czasu pracy: brak vs otwarta rozmowa indywidualnie z kazdym pracownikiem

— zarzadzanie wydajnoscia: ocena przelozonego i porownywanie sie z samym soba w celu utrzymania tendencji wzrostowej vs skupianie sie na wydajnosco zespolu i ocena przez kolegów

— wynagrodzenie: decyzje podejmuje przelozony, indywidualne dodatki motywacyjne vs wynagrodzenia ustanawiane przez pracownikow w odniesieniu do wspolnie wypracowanego wynagrodzenia zasadniczego, brak premiowania, rowny udzial w zyskach, mniejsze zróżnicowanie wynagrodzen

— awanse: mozliwe rozgrywki polityczne i hackowanie systemu vs brak awansow, plynne zmiany rol w oparciu o potrzeby i dialog

— zwolnienia – szef moze zwolnić kazdego vs zwolnienie to ostatni proces dopasowywania pracownika do firmy. W efekcie zwolnienia sa bardzo rzadkie (IMO jedno nie musi stac z drugim w opozycji)

— informacje: informacja jest mega zastrzeżona vs firma dziala transparentnie

— przestrzenie refleksji: brak vs pokoje medytacji i ciszy

— wsluchiwanie sie w cel i misje firmy: brak vs stale przyglądanie sie celowi firmy i pracy ludzi

— strategia: tworzona przez grupe powolanych osob vs samoczynnie wylaniajaca sie strategia poprzez zbiorowa inteligencję pracownikow (IMO to cos po środku)

— rozwoj i innowacje: z zewnątrz do wewnątrz – klient ma potrzebe, ankietujemy go, my realizujemy potrzebe vs z wewnątrz do zewnątrz – znamy swoja mosjeti szukamy klientów ktorzy maja taka potrzebe (IMO: TAK!)

— wybór dostawcy: wybór  w oparciu o cene i jakos vs cena+jakość + zgodność z wartościami firmy

— wydatki: okreslony budżet vs każdy moze wydac ile potrzebuje pod warunkiem akceptacji calego zespolu i przestrzegajac budżetów inwestycyjnych

— sprzedaż i marketing: dopasowanie do segmentow klientow vs “to jest nasza oferta, zapraszamy” (IMO nie o to chodzi, ale moze to znak ze trzeba wymyslic swoj model)

— zarzadzanie zmiana: caly arsenal metodyk vs zmina jest stalym elementem organizacji wiec stanowi naturalne dzialanie

— kryzys: metodyki i kontrola przez zespol doradczy vs konsultacja ze wszystkimi by pozwolic sie wylonic najlepszej odpowiedzi ze zbiorowej inteligencji

Spread the love

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *