Menu Close

“Pracowa膰 inaczej” Frederic Laloux

– juz sam wstep do polskiego przekladu jest fantastycznym podsumowaniem tego nurtu zarzadzania. Mozna go przytaczac przy kazdej okazji okazji

– “nigdy nie lekcewaz osob ktore maja odwage wychodzic przed szereg by zmieniac swiat. W istocie to jedyne co zmienia swiat”

– organizacje czerwone: autorytet przyw贸dcy, kr贸tkoterminowe cele. Oparte o siln膮 dyktatur臋 i l臋k. Wyst臋puj膮 w organizacjach przest臋pczych czy dyktaturach

– organizacje bursztynowe: sformalizowana hierarchia, sztywne procesy i zasady, d艂ugoterminowe cele. Np ko艣ci贸艂 katolicji, armia czy agencje rz膮dowe

– organizacje pomaranczowe: fundamentalne warto艣ci to zysk, wzrost, odpowiedzialno艣膰 i innowacyjno艣膰. Kompetencje s膮 najwazniejsze. D艂ugo terminowe cele. Typowe dla organizacji ukierunkowanych na osi膮gni臋cie zysku (np korpo)

– organizacja zielona: oparte o wsp贸lne warto艣ci partnerskie. Liczy si臋 pracownik. Przyw贸dca to mentor. Kluczowe zadowolenie klienta. D艂ugoterminowe cele. Np Starbucks, albo ma艂a firma rodzinna.

– organizacja turkusowa: brak szefa i zarz膮du czy podzia艂u na r贸wnych i r贸wniejszych. Najwazniejsi s膮 ludzie. Cele d艂ugoterminowe.

– skrajny egalitaryzm (np rotacyjna wladza) nie byl historycznie skuteczny. Prowadzil do impasu i rozgrywek o wladze

– firmy posiadajace wartosci jako element swojego biznesu sa efektywniejsze a takze pozwala na osiaganie lepszych rezultatow

– w rozdziale 1.1 autor mowi: badania pokazuja ze operowanie na poziomie koloru zalezy od sytuacji.  Nie ma wi臋c mo偶liwo艣ci by firma by艂a jednego koloru. Kolor mo偶e tak偶e zale偶e膰 od dzialu czy grupy os贸b. Podoba mi sie porownanie do muzyki. Zaleznie od sytuacji i nastroju inny typ muzyki jest najodpowiedniejszy. IMO – najwazniejsze jest to by zna膰 r贸偶ne kolory i dobiera膰 kolory do sytuacji. Maj膮c te偶 na uwadze, 偶e np pracownicy turkusowi nie b臋d膮 akceptowa膰 zamordyzmu “bo tak” tylko potrzebuj膮 przekonania z uwagi na idee. Pomara艅czowi za to z uwagi na efekty i nagrody.

– Case Study: Buurtzorg, placowka opieki pielegniarskiej w holandii. Ich bursztynowy model negatywnie wp艂yn膮艂 na efektywnosc pracownik贸w. Zadania byly pokategoryzowane minutami a pielegniarki doswiadczeniem. Lepsze zajmowaly sie trudniejszymi zadaniami a mniej doswiadczone tymi prostszymi. To powodowalo ze pielegnirki musialy nieraz pijawic sie w ponad 15 roznych miejscach i nie bylo czasu na doswiadczenie przyjemnosci z pracy pomagajac drugiej osobie. Ponadto istnial problem przekazywanej wiedzy kolejnej pielegniarce. Pacjenci w ciagu dnia byli obslugiwani przez kilka r贸偶nych osob. Poprawny bursztynowy model negatywnie wplywal na satysfakcje i efektywno艣膰 pracownikow. Czy to si臋 jednak przek艂ada na ekonomiczne  wskazniki? TAK! EY szacuje ze gdyby wszystkie plac贸wki opieki domowej w Holandii uzyskaly wyniki Buurtzorga to zaoszczedzonoby 2mld (!) euro rocznie. Ze wzgl臋du na to ze….ludzie szybciej zdrowieja.

– firma produkcyjna Favi nie posiada celow sprzedazowych

– kiedy ludzi obdarza sie zaufaniem rodzi sie w nich odpowiedzialnosc

– hierarchia op贸藕nia reakcje

– w valve kazdy siada przy zespole z ktorym pracuje. Maja tez apke ktora sledzi kto gdzie dzisiaj siedzi

– Podejmowanie decyzji w turkusie to konsultowanie w grupie, gdzie kazdy posiada g艂os na plus oraz veto. Na koniec osoba odpowiedzialna za dzia艂anie podejmuje decyzj臋. Ta osoba tak偶e moderuje dyskusje by nie sko艅czy膰 na ja艂owym dyskutowaniu

– W czasie kryzysu turkus mo偶e zmieni膰 kolor na bursztyn/pomara艅cz, ale wa偶ne by lider by艂 uznany przez grup臋

– Dobry pracownik to zmotywowany pracownik. Ludzi臋 zas艂uguj膮 na zaufanie. Ludzie chc膮 pracowa膰 w poczuciu satysfakcji. Autor pisze dok艂adnie o tym do czego doszed艂em ju偶 sam – to niesamowite!

– kultura zaufania i braku strachu powoduje, 偶e odwa偶niej rozmawia si臋 o problemach, b艂臋dach i s艂abych wynikach

– holokracja to motyw pt. ludzie nie maja stanowisk tylko kazdy dziala w ramqch kilku r贸l. Kazdy moze zaproponowac zmiane/dodanie/usuniecie roli i odbywa sie to w taki sposob jak na mastermind czyli:

1. Zgloszenie wniosku

2. Pytania do wniosku (bez oceniania, moderator moze wowczas przerwac pytanie). Zglaszajacy udziela odpowiedzi

3. Runda reakcji – kazdy mowi jaka ma opinie o problemie. Jak poprawic, co zrobic. Wazne – mozliwie nie oceniac osoby

4. Runda wyjasnien zglaszajacego

5. Runda zastrzen – takie prawo veto jesli ktos widzi powazne zastrzezenia. Pod wplywem zastrzezenia mozna zmodyfikowac wniosek az do rozwiazania wszystkich zastrzezen badz ubicia wniosku

– na rozmowach podsumowujacych warto tez by czlowiek robil self-feedback

– ludzie sami potrafia sie zmotywowac jesli tylko zapewni im sie bezpieczne i dojrzale srodowisko pracy. Kiedy narzuca im sie obroze – cierpia pracujac za duzo. Kiedy obdarza sie ich zaufaniem i szacunkiem – nie potrafia przestac pracowac.

– zewn. formy motywacyjne zazwyczaj nie dzialaja w dluzszej perspektywie czasu

– jak ustalac wynagrodzenie? Np poprzez system ankietowania pracownikow. Pracownicy wystawiaja opinie i ustawiaja w rankingu wsp贸艂pracownikow. Taka ankieta pyta o 2 rzeczy:

1. Czy wklad tej osoby jest duzo wiekszy czy duzo mniejszy ni偶 m贸j? Skala -3 do +3

2. Czy osoba ta ma dobre podstawy aby mnie oceniac? Skala 1-5. Algorytm umieszcza ludzi w przedzialach wynagrodzen. Minimalna podwy偶ka to wyrownanie kosztow zycia

– podzial dochod贸w miedzy partnerami moze odbywac sie nastepujaco : kazdy z partner贸w proponuje podzial dochodu z kwartalu mi臋dzy wszystkich. Nastepnie partnerzy dyskutuj膮 starajac sie wypracowac konsensus. Nie chodzi o kase, ale o docenienie wk艂adu

– samozarzadzanie to nie brak zarzadzania czy pelna demokracja. Wrecz przeciwnie. Chodzi natomiast o plynnosc w zmienianiu struktur. Jak chmury ktore plynnie pojawiaja sie i znikaja

–  samozarzadzanie to takze nie absolutny egalitaryzm. Chodzi raczej o symbioze i swiadomosc swoich mocnych i s艂abych stron.

–  samozarzadzanie to nie tylko upelnomocnienie.  To cos wiecej. To pelna odpowiedzialnosc. To koniecznosc dzialania i efektywnosci a wiec takze umiej臋tno艣膰 bycia bardziej 艣wiadoma jednostka. Nie mo偶esz juz dluzej uciekac w obwinianie innych, apatie czy chowanie urazow

– “Im wiecej wiesz o wedrowce drugiej osoby tym mniej jest mozliwe ze nie bedziesz jej lubial lub nie bedziesz jej ufal” – Peter Palmer?. I dlatego wyjscie na kregle czy paintball to nie jest team building.

– ciekawy koncept – pewna firma miala praktyke 偶e na spotkaniu jedna osoba pelnila role straznika ego. Kiedy ludzie w trakcie dyskusji za bardzo zaczynali mowic z pozycji ego, straznik dzwonil dzwoneczkami tingsha. Regula mowila ze dopoki dzwiek dzwonk贸w zupe艂nie nie wyga艣nie to nikt nie ma prawa sie odezwac. Czas ciszy nale偶y wykorzystac na zastanowienie sie: czy to co mowilem lub chce powiedziec naprawde sluzy wyjasnieniu tematu czy jednak mowie z pozycji ego?

– “wiele tradycji i m膮dro艣ci potwierdza 偶e kiedy dzialamy w g艂臋bokiej uczciwo艣ci i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powo艂anie, wszech艣wiat robi wszystko by nam pom贸c”

– “sukcesu, szczescia nie da sie dogonic. Musi sie on wylonic jako niezamierzony efekt naszego dzialania. Szczescie pojawia sie wtedy gdy oddajemy si臋 celowi wiekszemu niz my sami” – Victor Frankl

– patrz 5 lat do przodu i planuj tylko dzien nastepny

– badania akademickie dowodza ze istnieje silne powiazanie pomi臋dzy kultura a efektywno艣ci膮 form臋 firmy

– zielone organizacje sa zbyt skupione na kulturze. Wrecz tylko.

– pomaranczowe organizacje sa zbyt bardzo skupione na celach i zyskach

– turkus jest pomi臋dzy. Jego wartosci to:

Samozarzadzanie przez zaufanie.

Wszystkie informacje sa jawne dla wszystkich.

Wszyscy jeste艣my w pe艂ni odpowiedzialni za firme.

Wszyscy jeste艣my rownie.

Nasza praca to czesc nas. A my to takze leki, mi艂o艣膰, emocje, swiat duchowy. To wszystko wymaga szacunku i przyzwolenia na otwarto艣膰.

– ka偶dy problem jest zaproszeniem do nauki. Zawsze bedziemy uczniami. Nigdy nie b臋dziemy u celu

– firma turkusowa musi miec turkusowego prezesa. Niby w turkusie nie ma hierarchii (i tak naprawd臋 nie chodzi o prezesa ale raczej zalozyciela) ale taki prezes musi przywracac turkus gdy tylko ludzie w firmie zaczna podwazac slusznosc idei

– organizacje samozarzadzane sa swiadome ze jesli istnieje w firmie centralny system monitoruj膮cy to kazdy ma do niego zespol. W zwiazku z tym kazdy zesp贸艂 sam sie reguluje

– w dobrej organizacji pracownik nie jest zmuszany do rozwoju lecz ten rozwoj i tak sie dzieje, nikt nie jest doskonaly ale kazdy sie doskonali

– zaczynaj wszystko co mo偶esz zrobi膰 lub o czym marzysz. Zuchwa艂o艣膰 mie艣ci  w sobie geniusz, si艂臋 i czary – Johann von Goethe

– samozarzadzanie, jak pokazalo doswiadczenie autora, da sie wprowadzic w praktycznie kazdej firmie – o ile jest wola managementu – niezaleznie od wielkosci, zasz艂o艣ci czy struktury i polityki. Wymaga to jednak tego by ludzie ufali liderowi. W przeciwnym razie wezma wolno艣膰 ale nie wezma odpowiedzialno艣ci

– model turkusowy jest mozliwy tylko przy osobach o wysokiej samoswiadomosci. Dojrzalych.

– turkus uwalnia niedost臋pne zasoby w ludziach na r贸偶ne sposoby:

1. Poprzez cel: czlowiek staje sie bardziej zmotywowany kiedy jego cel jest wiekszy od niego

2. Poprzez podzial w艂adzy – wewnetrzna motywacja rosnie gdy przestajemy pracowac dla szefa a zaczynamy pracowac dla siebue

3. Poprzez uczenia si臋 – w samozarzadzaniu uczenie sie i rozwijanie jest nieodlacznym elementem, ale nie tylko w obszarze umiejetnosci ale takze w kwestii samorozwoju i wewn臋trznego wzrostu

4. Poprzez lepsze wykorzystanie talent贸w – ludzkie umiejetnosci i zainteresowania plynnie integruja sie z rolami i obowiazkami w firmie

5. Mniej tracenia energii na walke z ego – gdy nie ma hierarchii niebpotrzeba waczyc o wplywy i grac w polityczne gierki

6. Mniej tracenia energii na bycie w zgodzie z wymogami

7. Mniej tracenia energii na zebrania

8. Przez lepsze wyczuwanie – osoby o wysokiej dojrzalosci lepiej sie komunikuj膮 i lepiej s艂uchaj膮

9. Przez lepsze dowodzenie – wsparcie i mentorship jest naturalny w turkusie. Daje lepsze efekty niz zamordyzm

10. Przez lepsze podejmowanie decyzji – osoby odpowiedzialne cz臋sto lepiej rozumiej膮 problem

11. Przez wiecej podejmowanych decyzji – decyzje dzieja sie “nizej” wiec automatycznie nie ma w膮skiego gardla

12. Przez terminowe podejmowanie decyzji – j.w.

13. Przez zestrojenie sie z ewolucyjnym celem

– roznice miedzy organizacja pomaranczowa a turkusowa

— struktura: hierarchia vs plaska i samoorganizujace sie zespoly

— koordynacj: regularne spotkania na wielu poziomach zarz膮dczych vs rzadkie spotkania ad hoc, duzo zaufania i odpowiedzialno艣ci

— projekty: ci臋偶ka maszyneria, wykresy planistyczne i harmonogramy w celu kontroli kazdego etapu prac  vs brak dynamiczne wlaczanie sie w projekty pod艂贸g potrzeb, brak bardzo szczegolowych planow

— rekrutacja: rozmowy prowadzone przez wyszkolonych i doswiadczonych rekruterow vs rozmowy prowadzone przez przysz艂ych koleg贸w w celu dopasowania do zespolu

— onboarding: administracyjny proces vs szkolenie z kultury firmy i budowania relacji (IMO oba podejscia sa…slabe. Mam na to inna wizje)

— szkolenia: sciezka zaprojektowana przez dzial kadr pod katem umiejetnosci twardych i zarzadzania vs osobista swoboda i odpowiedzialnosc za szkolenie sie (i znowu, IMO oba podejscia sa slabe. Turkus nie umie w HRy tak do konca)

— role i stanowiska: stale o jasnej sciezce awansu vs brak zakresu obowiazkow, plynne i czastkowe role zalezne od potrzeby i motywacji

— indywidualna motywacja: brak zainteresowania indywidualnym celem czlowieka vs absolutne zrozumienie i poznanie wewneteznych motywacji czlowieka

— elastycznosc w kwestii czasu pracy: brak vs otwarta rozmowa indywidualnie z kazdym pracownikiem

— zarzadzanie wydajnoscia: ocena przelozonego i porownywanie sie z samym soba w celu utrzymania tendencji wzrostowej vs skupianie sie na wydajnosco zespolu i ocena przez koleg贸w

— wynagrodzenie: decyzje podejmuje przelozony, indywidualne dodatki motywacyjne vs wynagrodzenia ustanawiane przez pracownikow w odniesieniu do wspolnie wypracowanego wynagrodzenia zasadniczego, brak premiowania, rowny udzial w zyskach, mniejsze zr贸偶nicowanie wynagrodzen

— awanse: mozliwe rozgrywki polityczne i hackowanie systemu vs brak awansow, plynne zmiany rol w oparciu o potrzeby i dialog

— zwolnienia – szef moze zwolni膰 kazdego vs zwolnienie to ostatni proces dopasowywania pracownika do firmy. W efekcie zwolnienia sa bardzo rzadkie (IMO jedno nie musi stac z drugim w opozycji)

— informacje: informacja jest mega zastrze偶ona vs firma dziala transparentnie

— przestrzenie refleksji: brak vs pokoje medytacji i ciszy

— wsluchiwanie sie w cel i misje firmy: brak vs stale przygl膮danie sie celowi firmy i pracy ludzi

— strategia: tworzona przez grupe powolanych osob vs samoczynnie wylaniajaca sie strategia poprzez zbiorowa inteligencj臋 pracownikow (IMO to cos po 艣rodku)

— rozwoj i innowacje: z zewn膮trz do wewn膮trz – klient ma potrzebe, ankietujemy go, my realizujemy potrzebe vs z wewn膮trz do zewn膮trz – znamy swoja mosjeti szukamy klient贸w ktorzy maja taka potrzebe (IMO: TAK!)

— wyb贸r dostawcy: wyb贸r  w oparciu o cene i jakos vs cena+jako艣膰 + zgodno艣膰 z warto艣ciami firmy

— wydatki: okreslony bud偶et vs ka偶dy moze wydac ile potrzebuje pod warunkiem akceptacji calego zespolu i przestrzegajac bud偶et贸w inwestycyjnych

— sprzeda偶 i marketing: dopasowanie do segmentow klientow vs “to jest nasza oferta, zapraszamy” (IMO nie o to chodzi, ale moze to znak ze trzeba wymyslic swoj model)

— zarzadzanie zmiana: caly arsenal metodyk vs zmina jest stalym elementem organizacji wiec stanowi naturalne dzialanie

— kryzys: metodyki i kontrola przez zespol doradczy vs konsultacja ze wszystkimi by pozwolic sie wylonic najlepszej odpowiedzi ze zbiorowej inteligencji

Related Posts

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *